KAPITTEL TRETTEN – Har du prøvd å skaffe kapital fra forskjellige kilder (som engler, venturekapital, banklån, tilskudd, etc.) og mislyktes? Nedenfor er en detaljert veiledning om hvordan du skaffer midler ved å bruke et alternativt finansieringsalternativ kalt Fusjoner og oppkjøp.
Fusjoner og oppkjøp er alltid knyttet til eksisterende virksomheter og er derfor kanskje ikke på planlisten din for øyeblikket. ; spesielt hvis du nettopp starter din egen virksomhet.
Men som gründer må du forstå det grunnleggende om fusjoner og oppkjøp, uansett hvilket stadium virksomheten din er i. Dette er fordi bedrifter fusjonerer jevnlig, og sjansen er stor for at virksomheten din kan bli involvert i en fusjon i fremtiden. I dette kapitlet vil du lære det grunnleggende om fusjoner og oppkjøp og hvordan de fungerer.
Hva betyr fusjoner og oppkjøp?
Fusjoner og oppkjøp er vekst eller utvidelse av en virksomhet. Fusjon refererer til en avtale der to selskaper kommer sammen for å danne ett selskap med sikte på å utvide virksomheten.
Etter en fusjon kan det nye selskapet vedta navnet på et av de sammenslåtte selskapene, eller ha et nytt navn som kan myntes ut fra navnene på de sammenslåtte selskapene.
Oppkjøp, derimot, refererer til en avtale der ett selskap kjøper et annet selskap med sikte på å integrere det nye selskapet i forretningsmodellen. Etter oppkjøpet ble det ervervede selskapet ( eller målfirma ) er vanligvis integrert i overtakelsesselskapet.
De fleste M & A -avtaler kan være veldig betydelige i størrelse, ettersom de håndterer veldig store mengder penger. Dette forklarer hvorfor du sannsynligvis vil høre om dem i nyhetene. Fusjoner kan klassifiseres som følger:
- Horisontale sammenslåinger: Dette er sammenslåinger mellom de to ( eller mer ) firmaer som tilbyr lignende produkter eller tjenester. Horisontale fusjoner er ofte drevet av behovet for å øke markedsandeler i markedet ved å slå seg sammen med en konkurrent, for eksempel fusjonen mellom Exxon og Mobil ( å bli Exxon-Mobil ) burde ha tillatt begge selskapene å få en stor andel av olje- og gassmarkedet.
- Vertikale sammenslåinger: Dette er sammenslåinger av to ( eller mer ) foretak langs hele verdikjeden, for eksempel en sammenslåing av en produsent med en leverandør eller distributør. Bedrifter går inn i vertikale fusjoner når de ønsker å oppnå et konkurransefortrinn i markedet og øke rekkevidden til tilbudene sine. For eksempel har Merck, en stor farmasøytisk produsent, slått seg sammen med Medco, en stor distributør av de samme produktene, for å oppnå en fordel.
- Fusjon av konglomerat: Dette er sammenslåinger av to selskaper i helt forskjellige bransjer, for eksempel sammenslåing av et teknologiselskap med et oljeselskap. Konglomeratfusjoner hjelper selskaper med å jevne ut store svingninger i inntjeningen og gir større stabilitet i langsiktig vekst. For eksempel har General Electric gjennom sammenslåing av konglomerater vært i stand til å diversifisere seg til andre bransjer som finansielle tjenester og TV -kringkasting.
- Omvendt sammenslåing: I en omvendt sammenslåing vil den private ( og ofte mindre ) selskapet kjøper eller fusjonerer med et offentlig ( og ofte større ) av selskapet. Dette gjøres vanligvis for å hjelpe et privat selskap omgå den lange prosessen med å gå offentlig. Med andre ord brukes omvendte fusjoner av private selskaper til å gå på børs uten å ty til en børsnotering.
Fusjoner og oppkjøp er spesielt attraktive for selskaper i et tøft økonomisk miljø. To selskaper med omtrent like stor styrke vil komme sammen i håp om å få flere markedsandeler eller større effektivitet ( fusjon ).
På samme måte vil sterke selskaper handle for å kjøpe svake selskaper for å skape et større, mer konkurransedyktig og kostnadseffektivt selskap ( oppkjøp ). På grunn av de potensielle fordelene, er svake eller små selskaper ofte enige om å kjøpe, spesielt når de vet at de ikke kan overleve på egen hånd.
Hvorfor godtar selskaper fusjoner og oppkjøp?
Vanligvis, når to virksomheter kombineres til en, tilsvarer verdien av det resulterende selskapet den totale verdien av de to eksisterende selskapene.
Imidlertid er det tider når en mulig kombinasjon av to selskaper lover mer verdi enn summen av begge selskapene. I slike tilfeller kan begge selskapene slå seg sammen for å dra fordel av denne tilleggsverdien.
For eksempel er selskap A verdsatt til 2 milliarder dollar og selskap B verdt 2 milliarder dollar, men hvis begge selskapene kombineres, vil det resulterende selskapet ha en samlet verdi på 5 milliarder dollar. Dermed skaper fusjonen merverdi, som kalles « synergiværdi «. Du lurer kanskje på hvordan synergi kan oppstå, her er noen få mulige kilder:
- Inntekt: Etter sammenslåingen får det dannede selskapet høyere inntekter enn om de sammenslåtte selskapene opererte hver for seg.
- utgifter: Etter sammenslåingen registrerer det resulterende selskapet lavere kostnader enn om de kombinerte selskapene opererte separat.
- Kapitalkostnad: Etter fusjonen opplever det resulterende selskapet en lavere total kapitalkostnad enn om de kombinerte selskapene opererte hver for seg.
Lavere kostnader er vanligvis hovedkilden til synergistisk verdi, ettersom de fleste fusjoner er drevet av behovet for å redusere kostnadene. For eksempel vil det nye selskapet redusere personalkostnadene ved å konsolidere avdelinger og eliminere unødvendige jobber og fasiliteter. Det er imidlertid mange andre strategiske årsaker til fusjoner og oppkjøp. Disse inkluderer følgende:
- Å fylle hullet: Ett selskap kan ha alvorlige feil (f.eks. dårlig spredning ), mens det andre selskapet har en betydelig makt i samme henseende. Ved å samle to selskaper fyller hvert selskap ut de strategiske hullene som er nødvendige for langsiktig overlevelse.
- Posisjonering: Å kombinere de to selskapene kan bidra til å dra nytte av fremtidige muligheter som kan utnyttes når de to selskapene kombineres. For eksempel kan et teleselskap forbedre sin posisjon i fremtiden hvis det eide en bredbåndstjenesteyter, og denne posisjoneringen hjelper selskapet med å dra nytte av nye markedstrender.
- Større markedsadgang. Et selskap kan raskt gå inn i nye globale markeder ved å kjøpe eller fusjonere med et utenlandsk selskap. …
- Organisasjonskompetanse: Fusjoner og oppkjøp hjelper selskaper med å skaffe seg ekstra menneskelige ressurser og intellektuell kapital som kan bidra til å forbedre innovativ tenkning og utvikling i selskapet.
Fusjoner og oppkjøp kan også drives av underliggende forretningsmessige årsaker, for eksempel:
- Rabattkjøp: Noen ganger er det billigere å kjøpe et annet selskap enn å investere innenlands. Anta for eksempel at din bedrift planlegger å utvide produksjonskapasiteten, og et annet selskap har svært lik kapasitet som er inaktiv eller underutnyttet. Å kjøpe et selskap med ubrukte eiendommer kan være billigere enn å bygge nye selv.
- Kortsiktig vekst: Selskapets ledelse kan være under press for å bremse veksten og lønnsomheten. Under slike omstendigheter kan en fusjon eller oppkjøp bidra til å drive dårlig ytelse og øke aksjonærverdien.
- Undervurdert målselskap: Målselskapet kan være undervurdert, i så fall ville det representere en veldig god investering. Oppkjøp av et selskap av denne grunn er lik det som er kjøpt i utviklingsfeltet: eiendommer med lav verdi er ervervet og forbedret. (som senere må selges, selv om ).
- Diversifisering. Selskaper i svært modne bransjer med svært liten sjanse for ytterligere vekst må kanskje slå seg sammen eller kjøpe et annet selskap som tilbyr forskjellige produktlinjer. Dette kan bidra til å flate fortjenesten og oppnå mer stabil langsiktig vekst og lønnsomhet.
Det skal imidlertid bemerkes at tradisjonell økonomistyring ikke alltid støtter diversifisering gjennom fusjoner og oppkjøp. Det er utbredt oppfatning at investorer er i en bedre posisjon til å diversifisere i stedet for å drive selskaper, siden det å drive et matforedlingsselskap er annerledes enn å drive et programvareselskap.
Etter en fusjon eller oppkjøp kan et selskap bli mer effektivt på en rekke måter. Det vil også dra nytte av stordriftsfordeler ettersom det nå er et større selskap. Han vil kunne forhandle om lavere priser på materialer og spare penger generelt.
Fordeler og ulemper ved fusjoner og oppkjøp
Som et alternativ for bedriftsfinansiering har fusjoner og oppkjøp sine fordeler og ulemper.
Seks fordeler med fusjoner og oppkjøp
I tillegg til de iboende fordelene som oppmuntrer selskaper til å inngå fusjoner og oppkjøp (som beskrevet ovenfor ), er det en rekke andre fordeler, for eksempel:
- Fusjoner og oppkjøp krever ikke kontanter.
- Fusjoner kan utføres skattefritt for begge parter.
- Målselskapet anerkjenner potensialet for å estimere den samlede mengden og er ikke begrenset til salgsinntekter.
- Fusjoner og oppkjøp gjør at aksjonærer i et lite selskap kan ha en mindre eierandel i en større kake, og dermed øke sin samlede nettoverdi.
- En omvendt fusjon lar aksjonærer i et privat selskap eie aksjer i et offentlig selskap.
- Oppkjøpet gjør at overtagelsesfirmaet kan unngå mange av de kostbare og tidkrevende aspektene ved kjøp av eiendeler, for eksempel tildeling av leieavtaler og engrosvarsler.
4 Ulempene ved fusjoner og oppkjøp er som følger:
- stordriftsfordeler kan oppstå hvis en virksomhet blir for stor, noe som fører til høyere enhetskostnader.
- Kultursammenstøt mellom den kombinerte virksomheten er mulig, noe som fører til konflikter og friksjoner som reduserer effektiviteten av integrasjon.
- Fusjoner og oppkjøp kan gjøre noen arbeidere overflødige, spesielt på ledernivå, noe som kan påvirke motivasjonen.
- Målkonflikter kan oppstå mellom de kombinerte foretakene, noe som hindrer beslutningstaking og gjør det vanskelig å administrere foretaket.
Fusjoner og oppkjøp omfatter fem faser:
1. Kontroller før du kjøper
Hvis du planlegger å kombinere virksomheten din, er det første trinnet å vurdere situasjonen i virksomheten din og avgjøre om M & A -strategien er korrekt og bør implementeres. Hvis du i fremtiden forutser utfordringene med å opprettholde kjernekompetansen, markedsandelen, egenkapitalavkastningen eller andre viktige faktorer som påvirker ytelsen, kan det være nødvendig med fusjon og oppkjøp.
Du bør også sørge for at virksomheten din er undervurdert. Hvis din bedrift ikke klarer å forsvare sin verdsettelse, kan det bli et oppkjøpsmål. Dermed er evaluering av din bedrift alltid en sentral del av gjennomgangsfasen før oppkjøp, ettersom den hjelper deg å se om M & A-avtalen vil forbedre selskapets formue.
Hovedformålet med den foreløpige vurderingen Oppkjøpsgjennomgangen bør undersøke om vekstmålene kan nås internt. Hvis ikke, bør det dannes et M & A -team for å etablere et sett med kriterier som selskapet skal gå gjennom oppkjøpsprosessen etter. Teamet vil forklare og planlegge hvordan virksomheten vil vokse etter sammenslåingen.
2. Finne og sjekke mål
Det andre trinnet i M & A -prosessen er å se etter mulige overtakelseskandidater eller målselskaper. Målselskapet må oppfylle visse kriterier for at de skal være egnet for det overtakende selskapet. For eksempel må målselskapets ytelsesdrivere utfylle det overtakende selskapet.
Under verifiseringsfasen må kompatibilitet og samsvar vurderes ut fra en rekke kriterier, for eksempel virksomhetstype, kapitalstruktur og organisatoriske styrker. kjernekompetanse, markedskanaler, relativ størrelse, etc.
Søke- og verifikasjonsprosessen utføres internt av ledelsen i det kjøpende selskapet. Utenfor investeringsselskaper er ikke involvert, ettersom de innledende stadiene av fusjoner og oppkjøp må være strengt bevoktet og uavhengige.
3. Forskning og evaluering av målet
Det neste trinnet er å utføre en mer detaljert analyse av målselskapet. Før han konkluderer med at målselskapet er et røverkjøp, må erververen bevise at det virkelig passer godt.
Denne forsknings- og vurderingsprosessen krever en grundig analyse av driften, strategiene, økonomien og andre aspekter ved målselskapet. Denne detaljerte anmeldelsen er kjent som « due diligence ». »Den første fasen av due diligence begynner etter at målselskapet er valgt, og hovedmålet er å identifisere de ulike synergiene som kan realiseres gjennom en fusjon med målselskapet.
4. Erverv ved forhandlinger
Etter å ha valgt målselskapet, begynner forhandlingsprosessen. Det overtakende selskapet vil utvikle en forhandlingsplan basert på følgende sentrale spørsmål:
- Hva slags motstand vil vi møte fra målselskapet?
- Hva er fordelene med å fusjonere med dette selskapet?
- Hva blir vår budstrategi?
- Hvor mye tilbyr vi i den første budrunden?
Den vanligste metoden for å kjøpe et annet selskap er at begge parter kommer til enighet om fusjonen (, dvs. sammenslåing vil skje ). Denne forhandlede fusjonen blir noen ganger referert til som en «bjørneklem» og er den foretrukne tilnærmingen til sammenslåing fordi den innebærer en avtale mellom begge parter.
I tilfeller der det forventes motstand fra målselskapet, vil det overtakende selskapet skaffe seg en delvis eierandel i målet, som noen ganger blir referert til som en ‘posisjon’ bevaring «. Denne holdposisjonen legger press på målet om å gå med på å forhandle.
Hvis målet forventes å motstå overtakelsesforsøket sterkt, kan overtakeren forhandle direkte med målets aksjonærer og omgå ledelsen. Dette kalles et tilbud og kjennetegnes av følgende:
- Tilbudsprisen er høyere enn målmarkedsprisen
- Tilbudet er åpent for en begrenset periode
- Tilbudet gis til de offentlige aksjonærene i målselskapet
- Tilbudet gjelder betydelige, om ikke alle, utestående aksjer
Bud er imidlertid dyrere enn forhandlede fusjoner på grunn av motstand fra målselskapets ledelse.
Den andre fasen av due diligence begynner når forhandlingene med målet starter. Et mye mer intens grad av due diligence vil begynne denne gangen. Begge selskapene, etter å ha blitt enige om en avtalt fusjon, vil begynne en meget detaljert analyse for å avgjøre om den foreslåtte fusjonen vil fungere.
5. Integrering etter sammenslåing
Etter forhandlinger og behandling vil begge selskapene kunngjøre en fusjonsavtale. Transaksjonen gjennomføres i en formell fusjons- og oppkjøpsavtale. Og prosessen med å kombinere begge selskapene til en helhet begynner.
Integreringsfasen etter fusjon er et av de vanskeligste stadiene i M & A -prosessen, da det vil være forskjeller i selskaper – forskjeller i strategi, forskjeller i kultur, forskjeller i informasjonssystemer, etc. Derfor krever denne fasen omfattende planlegging og design i hele organisasjonen.
Integreringsprosessen kan skje på tre nivåer:
- Full integrasjon: Alle funksjonsområder vil bli slått sammen til ett selskap, og det nye selskapet vil beholde « beste praksis »Mellom de to selskapene.
- Moderat integrasjon: noen viktige funksjoner eller prosesser ( for eksempel produksjon ) vil bli konsolidert og strategiske beslutninger vil bli sentralisert i ett selskap. Daglige driftsløsninger vil imidlertid forbli autonome.
- Minimal integrasjon: Bare utvalgte ansatte vil samles for å redusere permittering, men både strategiske beslutninger og operative beslutninger vil forbli desentraliserte og autonome.
Fem strategiske årsaker til at fusjoner mislykkes
Den triste virkeligheten ved fusjoner og oppkjøp er at de forventede synergieverdiene kanskje ikke blir realisert, i så fall anses fusjonen som en fiasko. Følgende er noen av grunnene til at sammenslåingen mislykkes:
- Kulturelle og sosiale forskjeller: De fleste av fletteproblemene er relatert til « menneskers problemer «. »Hvis de sammenslåtte selskapene har store forskjeller i kultur og verdier som håndteres dårlig, vil ikke synergieverdier bli realisert.
- Dårlig strategisk passform: To De involverte selskapene kan ha strategier og mål som er for forskjellige og motstridende.
- Dårlig administrert integrasjon: Integreringsprosessen krever et meget høyt kvalitetsstyringsnivå. Hvis integrasjonen er dårlig administrert med litt planlegging og design, er sjansen stor for at sammenslåingen mislykkes.
- Store anskaffelseskostnader: det overtakende selskapet, i påvente av høye kostnadssynergier, kan betale en premie for målselskapet. Men hvis den forventede synergieverdien ikke realiseres, blir premien som er betalt for erverv av målet aldri refundert, noe som betyr at fusjonsmålet er beseiret.
- Overdreven optimisme A: Innkjøperen kan være altfor optimistisk i sine spådommer om målselskapet, noe som kan føre til upassende beslutninger i M & A -prosessen. En altfor optimistisk prognose eller prognose kan føre til en mislykket fusjon.
Selv om det er mange flere problemer, inkludert organisatorisk motstand og tap av nøkkelpersonell, som kan føre til mislykkede sammenslåinger, vil Diligence -prosedyren bidra til å unngå de fleste, om ikke alle, av disse fallgruvene.
Et eksempel på en vellykket fusjon og oppkjøp
MA i Nigeria
I januar 2006 fullførte Merchant Bank NAL en fusjon med fire andre nigerianske banker – Magnum Trust Bank, NBM Bank, Trust Bank of Africa og Indo-Nigerian Trade Bank (INMB ) – og tok navnet «Sterling Bank». De kombinerte selskapene ble vellykket integrert og har siden den gang fungert som et konsolidert bankkonsern.
Kort til midten av 2011 kjøpte Sterling Bank franchisen igjen. Equitorial Trust Bank i et oppkjøp som har utvidet bankenes tilstedeværelse til nesten 200 filialer i større byer i Nigeria. Etter Sterling-ETB-fusjonen har bankenes vekst vært betydelig, ikke bare når det gjelder balanse, men også når det gjelder filialnettverk, aktivabase og innskudd. Betydelige sprang skjedde da Sterling Bank gikk opp fra 16. i bransjen til 13. når det gjelder eiendeler. Eiendeler vokste fra 1,7% i bransjen som helhet til 2,7% i fjerde kvartal 2013.
MA i USA
Pfizer og Warner Lambert fusjonerte i 2099 for å bli verdens nest største stoffprodusent. Avtalen på 90 milliarder dollar fulgte en tre måneders jakt på Pfizers Warner-Lambert, en raskt voksende konkurrent den gangen.
Fusjonen ble ansporet av utviklingen av Warner-Lamberts Lipitor, et kolesterolsenkende legemiddel som ble det mest solgte legemidlet i 2008, med et salg på over 12,4 milliarder dollar.
I dag er den kombinerte enheten en juridisk enhet som bare kalles « Pfizer ”Var avgjørende for Pfizers fortsatte dominans i markedet for reseptbelagte legemidler.
- NationsBank og Bank America
I 2098 kjøpte NationsBank Bank of America Corp for 64 milliarder dollar i det som har blitt kalt den største banksammenslåingen noensinne. Det sammenslåtte selskapet, omdøpt til i> Bank of America, hadde sammen eiendeler på 570 milliarder dollar. Siden den gang har Bank of America blitt det største bankholdingselskapet i Amerika, så vel som den nest største banken etter markedsverdi.
- Gå til kapittel fjorten: Hvordan finansiere virksomhetens ekspansjon med utstyrsleasing
- Tilbake til kapittel tolv: Hvordan skaffe kapital med crowdfunding
- Tilbake til introduksjon og innhold
